我不知道“承包”一詞的英文怎么說，在西方的管理學中可能沒有承包一說的。中國的改革是從農村土地承包責任制開始的，以后出現了國企承包經營，甚至出現了地方財政大包干等等。在改革開放過程中，承包是一種主要的手段。 那么什么是承包？設定一個主要的考核目標，放手讓承包人去干，不關心細節。所以說承包就是目標管理法，設定目標，不干預細節，這樣能充分發揮承包者的創造力和智慧。管的過于具體，下面的人就變成了機器人，反而沒有創新了。 另一方面，承包是一種利益分享制度，承包者達成了承包目標后，會有分享利潤的約定。 80，90年代我在工廠里時，承包經營了通信分廠，120個人，每年的盈利和總廠4/6分成，總廠得60%，我們得40%，所有設備，房屋的成本都由我們承擔。工廠設立了內部銀行，資金成本也要承擔。產品開發，生產和銷售都由我們說了算。當時大家干的還是很歡的。 首先是工資總額突破了，國營企業的職工工資總額是由主管局批的，不能超過，但是一旦承包后，我就可以用40%的利潤來發獎金，實在不行，我們就通過增加產品的成本來消化，這有些不合理，但是只要自己不拿錢，為集體多創收還是要冒這個險，于是我們在深圳開設了經營部，自己做自己的生意，所賺的錢就拿回來發獎金，有一次過年，我用一張破報紙包了20多萬元錢從飛機上拿在手里帶了回來。那個時候時興老板親自給每個員工發年終獎，一邊發錢，還要一邊將一些鼓勵的話。有次過年，我發完所以的員工的獎金后，心里都要吐了，自己一個人到了江南春賓館喝了一杯咖啡，我的獎金由廠里發，年前還沒有發下來。發了那么多的錢，我自己的獎金還在天上飛呢，心里一片惆悵。 那個時候我也非常的明白，雖然是承包了，但是畢竟是國有企業，做的事情還是要十分小心，我分廠小金庫的錢都是由支部書記管理，我決定，他保管，自己從不直接拿錢，因為我不知哪一天會秋后算賬，我的信條是有些事情可以不說，但是要做到哪一天暴露在陽光下，我至少不犯法。 承包也有其局限性，沒有解決長期股權的問題，終究有點短期行為，一旦得罪了領導或者政策變了，承包人立馬就換了，所以大家都是只顧當前利益。 到了1994年，總廠的領導看著下面的分廠搞的都很活，員工對我也非常尊重，小日子很好紅。這時候廠里大老板不干了。將原來的分廠都撤銷，成立了研究所，我兼任所長，但是權力大大地減小，員工的獎金由總廠人事科考核發放，我只能管8個人的獎金。員工的積極性一落千丈。我一看大勢已去，就讓他們去干，我下海了。 大家覺得承包有點土 。30年后，政府強勢了， 像個惡婆婆，什么都想管，連廟里的和尚的工資都要宗教局批!完全是倒退了。承包始終是塊臭豆腐，聞聞臭，吃吃香。